Få temaer er så klikkvennlige som ledelse, og man skal passe seg for å tro at man sitter med alle svarene. I alle fall jeg, 32 år og lykkelig som naiv. Likevel fikk jeg lyst til å skrive et personlig blogginnlegg om ledelse – fordi det er noe jeg virkelig brenner for!
Dette er starten på en bloggserie om ledelse. Jeg starter med å se nærmere på hva jeg mener er grunnmuren i godt lederskap.
Så, hva er god ledelse?
De som har erfart hva det innebærer å være leder (i både med- og motgang) vet nok også at svaret ikke nødvendigvis har to streker under seg. Det avhenger av situasjon og relasjon. Det er mange indikasjoner på at det pågår mye ineffektiv ledelse rundt omkring i landet. En større norsk undersøkelse konkluderte med følgende:
- 40 prosent (!) av medarbeiderne opplever at egen leder er så dårlig at han eller hun ikke burde vært leder.
- 26 prosent av norske ledere bruker mindre enn en tiendedel av tiden sin på oppgaver relatert til ledelse.
- 25 prosent av norske ledere vet ikke hva de skal gjøre for å lykkes.
Jeg tror vi vet mye i dag om hva som er effektiv ledelse. Likevel er det mange som ikke utøver effektivt lederskap. De kommuniserer dårlig, skyr konflikter, lar vanskelige ting skure og gå i påvente av at det skal gå over og kommuniserer dårlig.
Rett og slett en dødelig cocktail av ansvarsfraskrivelse og utydelighet.
Vi forventer mye av ledere i dag. De skal se den enkelte og inspirere til å nå stadig mer krevende mål. De skal vekke tillit og være dedikerte rollemodeller. De skal stå i stormen med rak rygg og nærmest bære hele organisasjonen på sine skuldre gjennom tøffe perioder. De skal vise retning, vekke tro og bygge stolthet.
Ja, mange har høye forventninger til hva en leder skal utrette, skape og endre i løpet av kort tid. Kanskje et litt heltemodig, romantisk bilde. Men selv om vi nedjusterer bildet av hva vi mener en leder skal klare, må vi forutsette at ledere frivillig har sagt ja til jobben sin – og at de i alle fall ikke skal skape mistrivsel, demotivere og gjør ansatte utrygge.
Personlig mener jeg at det å få et lederansvar er en tillitserklæring en skal være ydmyk for.
Som leder har du fått et dedikert ansvar for å legge til rette for at dine medarbeidere opplever mestring, arbeidsglede og presterer på jobb, som igjen skal føre til at virksomhetens resultat øker. Hva er da de mest sentrale forutsetningene for å være en leder som greier å leve opp til den tilliten man har fått for å skape resultater for virksomheten? Hva er da forutsetningene for en leder som ikke ønsker å skape nettopp konflikt og mistrivsel, men som ønsker å leve opp til den tilliten man har fått til å skape resultater for sin virksomhet?
Megatrendene
Dette skal ikke være nok et blogginnlegg om raske endringer, men jeg vil likevel starte med å nevne den eskalerende utviklingen av globale markeder, endringer i arbeidsstyrker og kundedemografier, ønsket om fleksibilitet og skreddersøm i produkter og tjenester, automatisering og økt konkurranse. Rett og slett megatrendene. De virksomhetene som ikke produserer raskere, med lavere kost og høyere kvalitet enn sine globale konkurrenter, vil ikke leve lenge (Randolph). For å navigere smart i det komplekse og dynamiske konkurranselandskapet, tilpasser og restrukturerer de fleste virksomheter sin organisering, ledelsesmodell og sine strategiske prosesser for å bli mer fleksible. Hensikten er å legge til rette for å øke medarbeidernes kreative potensiale, deres engasjement og prestasjoner for å styrke virksomhetens konkurransekraft.
I et slikt bilde blir medarbeidernes engasjement viktig å arbeide med for en leder. For at du som leder skal kunne engasjere dine medarbeidere, mener jeg du må starte med å kjenne deg selv, og lede deg selv. Hvorfor jeg mener det? Svaret finner du litt lenger ned.
Å lede seg selv
Mange har forsket på selvledelse. Christopher P. Neck og Charles C. Manz definerer selvledelse som «the process of influencing oneself to establish the self direction and self motivation needed to perform». Med andre ord strategier for å styre egen atferd, tankemønstre og finne egen motivasjon. Og skal du finne de riktige strategiene for deg selv må du først vite hva det er som driver deg, hvilke verdier du er bærer av og hvilke egenskaper og kompetanse du besitter. Først da har du forutsetninger for å styre atferden din, dine tankemønster og motivere deg selv.
La andre vurdere deg
Hvordan kan du få selvinnsikt? Mitt råd er å gå ut for å søke innsikt før du går inn. Kartlegg hvordan dine medarbeidere oppfatter deg, og kartlegg egne verdier gjennom bruk av verktøy for å måle verdier og motivasjon. Be noen som er profesjonelle til å kartlegge og hjelpe deg til å forstå svarene du selv har gitt og tilbakemeldingene du har fått.
Jeg anbefaler altså at du vektlegger andres innspill i søken på innsikt i deg selv. Karoline M. H. Kopperud har forsket på medarbeideres vurdering og leders egenvurdering av lederstil. Her så hun på effekten denne vurderingen har på ansattes jobbengasjement. Studien viser at leders egen vurdering av lederstil har lav innvirkning på medarbeidernes engasjement. Det som har betydning for jobbengasjement er medarbeidernes vurdering av lederen.
Med andre ord: medarbeidernes vurdering av lederstilen er det som avgjør om lederen engasjerer sine ansatte.
De lederne som har størst effekt på klima er de ydmyke, som vurderer seg selv svakere enn det deres medarbeidere gjør.
Ledelse er hardt arbeid og krever vilje og evne til å jobbe med seg selv over tid. Skal du lede andre må du kjenne deg selv, og lede deg selv.
La oss se for oss et bilde der du har kartlagt egne preferanser, din motivasjon, dine atferdsmønstre og fått grundige tilbakemeldinger fra de du leder. Hvor går så veien?
Den handler om å etablere trygghet. Her sikter jeg mot trygghet i egen rolle, selvfølelse og selvtillit. Skal vi tørre sette mål, fatte beslutninger og stå sånn passe rakrygget trenger vi å ha tillit til oss selv. Det er ofte så enkelt at om vi ikke tror vi vil nå målene våre vil vi heller ikke nå dem. I tillegg er selvfølelse avgjørende å ha i bunn, som kan defineres som hvordan det kjennes å være deg, uavhengig av prestasjon.
Balanse mellom selvtillit og selvfølelse er en god kombinasjon. Her er identitet fristilt fra prestasjon, og en er ikke avhengig av å prestere for å føle seg verdifull. I tilfeller hvor lederes identitet er sterkt koblet mot prestasjon kan det bli vanskelig å takle nederlag, og frykten for å feile kan overskygge engasjementet og drivkraften for å lykkes. Utydelighet og beslutningsvegring kan være et mulig utfall.
Jeg vil med andre ord påstå at å arbeide med selvfølelsen, sammen med selvinnsikten,er en del av grunnmuren for å lykkes som leder over tid.
Styrk selvfølelsen – her er noen enkle øvelser
Her kommer den lykkelige naiviteten jeg nevnte på toppen inn for fullt. Men les likevel videre, dette har en effekt. Jeg anbefaler at du finner ei bok du legger på nattbordet. Før du legger deg, skriv 3 ting du har gjort gjennom dagen som du er stolt av. Beskriv så hvilke egenskaper du brukte for å få det til. Gjør det over en periode, så tror jeg du vil få større innsikt i hvilke egenskaper du har som du bruker for å lykkes.
Personlig pleier jeg i tillegg å skrive ned 2-3 ting jeg er glad for dersom jeg av en eller annen grunn synes livet gir meg litt mange sitroner. Dette bidrar til at jeg over tid snur eget tankemønster over på alle hverdagens gleder. Negative tankemønstre gjør oss mindre effektive, og de færreste ledere sliter med å få tiden til å gå. For å slå et par fluer i samme smekk vil jeg også anbefale at du bestemmer deg for å si en hyggelig ting til minimum en kollega gjennom dagen. Det er en enkel måte å vri lommelykten du har i hodet inn mot å finne noe positivt. Det du leter etter finner du som regel, og gevinsten er at du i tillegg til å vri eget tankemønster også ser et annet menneske. Dette er ikke annet enn bevisstgjøring, men det skjerper fokus og er en støtte i å få innsikt i din x-faktor: hvilke deler av deg som er i arbeid når du lykkes.
En salig blanding av selvtillit og selvfølelse bidrar til å etablere trygghet og mental balanse.
Om du som leder selv er i balanse øker sannsynligheten for at også beslutningene dine er i balanse. Videre øker dette sjansen for at kraften bak beslutningene dine maksimeres.
En glitrende professor i ledelse, Grete Wennes, pleide å si at du blir bedre på det du trener på. Så enkelt. Derfor må ledere trene. Akkurat som en idrettsutøver utvikler sine ferdigheter med å løpe og en kirurg blir bedre ved å jobbe med presisjon må en leder trene på å lede seg selv og andre mennesker.
Har du tatt på deg en lederrolle har du fått et ansvar. Ta ansvar eller finn noen andre som vil gjøre det.
Neste gang dekker jeg et nytt tema innenfor ledelse. Har du ønsker til hva jeg kan skrive om? Kommenter gjerne!
Kilder:
Ennova (2015): Global Employee and Leadership Index 2015.
W. Alan Randolph (1995):»The leadership challenge of changing to a culture of empowerment».
Her kan du lese mer om Azets’ strategiske rådgivningstjenester: https://www.azets.no/advisory/
